在金錢和商業(yè)模式的推動下，誰會成為過去三年賺錢最快的技術(shù)？

　　1944年6月的一天，75架全新的B-29“超級堡壘”轟炸機從中國成都基地飛往日本八幡，試圖炸毀日本戰(zhàn)艦和坦克裝備的主要供應(yīng)商帝國鋼鐵廠。47架轟炸機順利抵達八幡上空，總共投下了376枚500磅的炸彈。但僅有一枚炸彈擊中了距離焦爐3/4英里遠的一個電站，其他炸彈全都落進了水田。

　　這次空襲失敗某種程度上意味著工業(yè)時代開始結(jié)束，而數(shù)字時代即將到來。工業(yè)時代的解決方式是制造越來越大的炸彈，但這顯然無法解決問題，而對高精度武器的需求則直接或者間接地促成了電子晶體管、集成電路和微處理器的發(fā)明，將我們帶到了數(shù)字時代。

　　無論是工業(yè)革命還是數(shù)字革命，技術(shù)都是最直接的推動力，技術(shù)引發(fā)的商業(yè)機會為英國和美國各自帶來了一個經(jīng)濟上的黃金時代，如今我們也處在一個經(jīng)濟發(fā)展的黃金時代。不同的是，國內(nèi)有如此之多賺錢的途徑，這反而掩蓋了技術(shù)在我們商業(yè)社會中的重要性。但技術(shù)對于商業(yè)的價值，我們始終深信不疑。這也是我們?nèi)ツ觊_始和德勤合作評選“德勤高科技、高成長中國50強”的原因，從這個專業(yè)機構(gòu)審計財務(wù)數(shù)據(jù)后得到的榜單，我們能夠知道去年哪些技術(shù)在商業(yè)上取得了真正的成功。

　　今年表現(xiàn)最驚人的公司來自電子商務(wù)領(lǐng)域，上海的1號店過去三年的營收累積增長了19218%，而入選“2011年高科技、高成長中國50強”的50家公司平均三年營收增長1186%。

　　今年入選的公司有16%來自電子商務(wù)行業(yè)，相比去年的6%有了大規(guī)模的增長，這與中國互聯(lián)網(wǎng)用戶數(shù)量增長、網(wǎng)上支付便捷性與可靠性的提高、物流配送等用戶體驗的改善密切相關(guān)。今年來自半導體行業(yè)公司的入選比例為4%，而2010年該行業(yè)未入選，半導體行業(yè)出現(xiàn)了強勁的增長勢頭，這與電子產(chǎn)品的消費增長有關(guān)。另外，有將近1/3的公司連續(xù)兩年上榜，多集中在軟件、通信/網(wǎng)絡(luò)行業(yè)，它們的特點多體現(xiàn)在以技術(shù)驅(qū)動業(yè)務(wù)。

　　技術(shù)進步、人們生活方式的改變，這兩個重要的關(guān)鍵詞也不難從榜單上那些“今年賺錢最快的技術(shù)”中提煉出來，就像當初蒸汽機和晶體管帶來的改變一樣。

　　在貝索斯創(chuàng)辦亞馬遜的1995年，互聯(lián)網(wǎng)正在以每年2300%的速度成長，當時的亞馬遜成為了一家網(wǎng)絡(luò)B2C書店。在1997年啟動自建倉庫后，人們在亞馬遜上開始可以買到CD、礼品、卡片、寵物用品、玩具等更多東西，1999年《時代》周刊將貝索斯評為年度風云人物，理由是“革命性地改變了全球消費者傳統(tǒng)購物方式”。

　　亞馬遜是1990年代那場互聯(lián)網(wǎng)熱潮中最引人注目的幾個公司之一，但是如果沒有風險投資和納斯達克，連續(xù)八年虧損的亞馬遜恐怕連生存都是個大問題。

　　是的，即使是好技術(shù)，也不可能沒來由地就受到歡迎。如果沒有金錢，技術(shù)也只能是一只引人注目的毛毛蟲。1767年，瓦特為了完善他的新蒸汽機（增加冷凝器）幾乎瀕臨破產(chǎn)。就像天使投資或者風險投資做的那樣，蘇格蘭鑄鐵廠的老板約翰羅巴克為瓦特還清了高達1000英鎊的債務(wù)并提供新的研究資金。作為交換他可以獲得瓦特任何專利權(quán)的2/3。

　　在本次調(diào)查中，33%的首席執(zhí)行官計劃未來一年企業(yè)提升資本額度在2500萬美元以上，17%的首席執(zhí)行官計劃未來一年提升資本額度在1000萬至2500萬美元之間。僅24%的首席執(zhí)行官未來一年沒有提升資本額度的計劃。73%的首席執(zhí)行官認為通過融資可以解決更新技術(shù)、研發(fā)所需的資金，57%的首席執(zhí)行官認為通過融資可以解決市場營銷所需的資金。

　　但瓦特要做的不僅止于完善蒸汽機。他必須面對一個在當時更為嚴峻的問題：蒸汽機高昂的制造價格使得沒有人能夠買得起—即便在那時，他已經(jīng)發(fā)現(xiàn)大大小小不斷淹水的礦井就是蒸汽機現(xiàn)成的市場需求。

　　另一個投資人馬修博爾頓帶來了解決方案。他選擇為礦主安裝蒸汽引擎，每臺每年收取相當于所替代馬匹成本1/3的費用，一直持續(xù)到博爾頓和瓦特的專利過期（1800年）。對礦主來說，每年比原先少花費2/3意味著他們很快就可以收回成本。這樣，靠出售蒸汽機每年能提供的馬力而不是售賣蒸汽機本身，博爾頓和瓦特最快6年后就可以盈利，而當時他們還有25年的專利權(quán)！

　　利用所賺來的錢，瓦特繼續(xù)對他的蒸汽引擎進行升級和改善，在1781年和1782年又有了三項基于蒸汽機的新發(fā)明，進一步降低勞動成本。博爾頓和瓦特也開始尋找除了礦井抽水之外其它需要引擎動力的地方。

　　你看，技術(shù)之外，是資金和商業(yè)模式推動了技術(shù)的商業(yè)化。當年為瓦特提供風險投資的博爾頓之所以能夠連收25年的專利費，就是因為他比其他人更早意識到了蒸汽機將給制造業(yè)帶來什么樣的好處。***，憑借一個可以成功的商業(yè)模式，1800年時有500多臺蒸汽機在英國各地運轉(zhuǎn)，標志經(jīng)濟騰飛的工業(yè)革命開始，一些重要的東西隨即發(fā)生改變。

　　現(xiàn)在，再讓我們回到前面的那個問題，這些上榜公司所處的行業(yè)的市場機會龐大，但身處其中也不免面臨激烈的競爭。是什么讓它們的技術(shù)能比其它同行競爭者更快速賺到錢？

　　王錦剛創(chuàng)辦制藥公司科信必成時，起初只希望做出來的仿制藥藥效能夠***地接近原研藥，后來他在為生產(chǎn)成藥的制藥公司提供仿制藥的試驗室研發(fā)以外，還會根據(jù)客戶的需求提供靈活下游服務(wù)，比如為客戶進行臨床實驗、提供大規(guī)模生產(chǎn)的實現(xiàn)工藝，***把成套的技術(shù)賣給量產(chǎn)藥品的公司并代為進行藥物注冊。這樣的“全套服務(wù)”成為了科信必成的商業(yè)模式，帶來了432%的三年增長率—它沒有成為一家只會做仿制藥、隨時有可能被競爭對手趕超的公司。

　　電子商務(wù)幾乎是我們關(guān)注行業(yè)中將技術(shù)、資金和商業(yè)模式結(jié)合的最緊密的一個：這個行業(yè)旨在用技術(shù)去提高傳統(tǒng)零售業(yè)效率；最近十年以來，這個行業(yè)本身一直受到風險投資和資本市場的熱捧；而電子商務(wù)的商業(yè)模式看起來也清晰無比—買賣商品。

　　正如我們在文章開始指出的那樣，經(jīng)濟的繁榮和需求的旺盛，這往往會讓我們忽視技術(shù)對于商業(yè)的真正價值。本次名列高成長榜首的5家公司獲得了7759%的三年營收增長，其中有三家來自電子商務(wù)行業(yè)。

　　綠盒子童裝的創(chuàng)始人吳芳芳今年投入了500萬元專門用于系統(tǒng)升級，她說自己前期沒能重視技術(shù)的作用，但業(yè)務(wù)量的增長讓她意識到技術(shù)這一關(guān)“肯定繞不開”。

　　過去三年里，傳統(tǒng)的服裝品牌依然在以向銷售渠道大量鋪貨的模式運作，結(jié)果對市場情況的預估偏差導致了庫存積壓的困境，而麥包包和綠盒子通過數(shù)據(jù)了解用戶的行為特征，掌握實時的市場需求，在網(wǎng)絡(luò)上快速成長起來。

　　當外界說蘭亭集勢創(chuàng)業(yè)團隊的技術(shù)背景強時，CEO郭去疾(微博)，這位前谷歌中國首席戰(zhàn)略官卻說，“重要的不是技術(shù)本身，而是對待技術(shù)的管理理念”，他把公司高速增長的原因歸結(jié)為“這個行業(yè)拼的是執(zhí)行”，比起技術(shù)，他更關(guān)心如何從各種細節(jié)上做好產(chǎn)品和服務(wù)。

　　珂蘭鉆石的CEO郭峰認為現(xiàn)在已經(jīng)到了為行業(yè)技術(shù)發(fā)展做儲備的節(jié)點，他一面看到了移動終端普及的趨勢以及虛擬3D實物展示對珠寶電子商務(wù)將要產(chǎn)生的影響，一面為數(shù)千萬級美元的融資找到了更急需投入的地方：關(guān)系到價格優(yōu)勢的原材料采購、關(guān)系到設(shè)計優(yōu)勢的設(shè)計師引進、關(guān)系到品牌優(yōu)勢的營銷。他說，“用資金投入去放大優(yōu)勢才能保證高速成長。”

　　對于電子商務(wù)公司來說，如果有足夠好的技術(shù)，那你就是通過技術(shù)更多挖掘消費者需求而生存，如果沒有，那你就只能通過不斷降低的產(chǎn)品價格與對手競爭。

　　“我們不是通過賣東西賺錢，而是通過幫助消費者做出更好的購買決策而賺錢?！闭鐏嗰R遜CEO貝索斯曾經(jīng)這么解釋過的那樣，亞馬遜從來就不是一家所謂的“在線零售企業(yè)”—盡管人們通常還要在前面冠上“全球***”這樣的定語，貝索斯仍討厭這樣的描述?！耙患铱萍脊尽?，他喜歡這么定義亞馬遜。

　　在調(diào)查中，51%的首席執(zhí)行官將“開發(fā)自有知識產(chǎn)權(quán)”視為公司實現(xiàn)高速增長的關(guān)鍵因素，但低于去年65%的調(diào)查率。與之得票率幾乎一樣的其他因素包括：銷售能力、強大的產(chǎn)品線、高層管理質(zhì)量、時機掌握和重心專一。

　　這還不夠，貝索斯談及亞馬遜的競爭要素時曾如此表示：“傳統(tǒng)零售業(yè)三個最重要的要素是位置、位置、位置；我們的消費者業(yè)務(wù)最重要的三個要素是：技術(shù)、技術(shù)、技術(shù)?！?/p>